Разработка стратегии в настоящее время является ключевым фактором успеха для компании. Так, анализ деятельности российских компаний, которые добились больших успехов за последние 5 лет, проведенный консультантами компании IBS совместно со специалистами голландской консалтинговой группы Ecorys 4 , говорит о том, что большинство (около 70%) из них очень четко понимают свою стратегию, и при этом последовательно выполняют шаги по ее реализации.
Консалтинговая фирма Arthur D’Little предлагает следующую классификацию стратегий:
· стратегия, основанная на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy);
· стратегия, основанная на условиях, в которых функционирует компания (Condition Driving Strategy);
· стратегия, движимая амбициями (Ambition Driving Strategy).
Наиболее эффективным является подход, сочетающий все 3 вышеперечисленных элемента, что позволяет:
· создание содержания, базирующегося на видении будущего компании и подкрепленного амбиционными целями;
· учет поведенческих аспектов в согласовании с установленными целями;
· непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.
Выбор критериев также становится стратегической задачей. Управление организацией уже не может опираться только на имеющиеся в наличии финансовые показатели, необходима комплексная информация об эффективности работы с поставщиками, клиентами, персоналом, производством. Хотя по данным Renaissance Found. около 50% компаний все-таки строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях, с другой стороны, по данным компании KPMG, 35% от всех используемых компаниями ключевых показателей, на основе которых принимаются управленческие решения, являются нефинансовыми. Наиболее важными из них являются: степень близости к потребителю, инновационные продукты и услуги, качество производственных процессов, знания и квалификация работников, степень развития информационной технологии, организационный климат, который поощряет инновативность, самостоятельность при решении проблем и непрерывное улучшение.
Рассмотрим более подробно, в чем состоит ограниченность финансово- ориентированных систем показателей.
· Пренебрежение нематериальными возможностями предприятия обуславливает краткосрочность планирования.
Доля нематериальных вложений (например, расходы на повышение квалификации сотрудников) по сравнению с материальными вложениями в последнее время непрерывно растет. Новые исследования показывают, что нематериальные вложения составляют в настоящее время уже 10–15 %. Финансово ориентированные показатели не учитывают требования действительно всех заинтересованных сторон. Благодаря финансово ориентированным показателям менеджеры концентрируют свое внимание на краткосрочной прибыли, а не на долгосрочной пользе. Тем самым стимулируется отказ от долгосрочных инвестиций, таких как проведения модернизации оборудования, обучения сотрудников, вложений в область исследований. При инвестициях, направленных на краткосрочный успех, величина ROI (Return on Investment), может быть, и улучшится на короткий срок, но это не будет означать долгосрочного успеха предприятия.
· Непрозрачность причин и следствий.
Загрузка...
