Опыт интеграции или адаптации зарубежных моделей управления в условиях функционирования национального бизнеса существует у большинства стран. Процесс поиска и адаптации зарубежных моделей управления происходил в Америке в тот период, когда в начале 70-х годов японские компании вышли на американский рынок. Во многом это явилось следствием как широкой экспансии японских товаров на американский рынок, так и роста японской экономики в целом. Успех японских компаний на рынке явился причиной интереса американских специалистов к японскому опыту управления. Менеджеры американских заводов, специалисты по персоналу и консультанты посещали Страну восходящего солнца, стремясь раскрыть секреты успеха японских конкурентов.
К примеру, в интервью The New York Times один из менеджеров-американцев так описывал впечатления от японской системы управления «5C»: «Сначала ничего особенного я не увидел: никто не работал в суперскоростном режиме. Но затем до меня дошло: они все работали на прибыль. Никто не слонялся в поисках запчастей или указаний». Все это привело к возникновению дискуссий о применимости в Америке японских моделей управления, которые позитивно сказались на эффективности японских фирм и японской экономики в целом. В этой связи возникает вопрос: Всегда ли применим на практике зарубежный управленческий опыт в рамках национальной экономики? Мировой опыт не дает однозначного ответа на этот вопрос. Существуют примеры удачного симбиоза национальной хозяйственной системы и зарубежных моделей управления (Mcdonalds, Сaterpillar и т.д.). Кроме того, немало примеров неяпонских компаний, которые успешно использовали методы японской школы управления персоналом и качеством. В середине 70-х годов на американский рынок вышла японская компания Canon. Испытывая острую конкуренция с Canon, американская компания Xerox обратилась к японскому управленческому опыту. Одной из первой компанией, которая показала возможность применения японского опыта управления в западной культурной среде, показала компания Honda, которая в 70-х годах прошлого века открыла свой первый завод в США. В целях укрепления коммуникаций между менеджментом компании, японские компании, которые открывают свои заводы в других странах, в частности, как это делает фирма Sony (около половины всех предприятий компании Sony находятся за пределами Японии), приглашают управленческий состав пройти стажировку на предприятиях в Японии. Необходимо отметить также, что и руководители компаний из головных предприятий, расположенных в Японии, часто посещают свои зарубежные филиалы и представительства.
Эта практика помогает не японским сотрудникам компаний в кратчайшие сроки адаптироваться для работы в системе философии японского менеджмента. Основной причиной повышенного интереса к зарубежным методам управления является интернационализация бизнеса и экономики, в целом. Деятельность все большего числа компаний носит международный характер, что делает их, в некоторой степени, зависимыми от мировых тенденций в области управления. Проанализируем опыт ведущих зарубежных компаний по внедрению таких моделей управления как «Шесть Сигм» и «5С». Наибольший интерес представляют собой события последних 15 лет. Систему «Шесть Сигм» разработала американская компания Motorola в 80-х годах. Строго говоря, это система не является американской разработкой. Дело в том, что такие системы управления как «5С», «шесть сигм», TQM (всеобщая система управления качеством), JIT (точно в срок), TPM (всеобщая система обеспечения деятельности производства), КАНБАН и другие системы, являются составной частью системы японского управления Кайдзен (суть которой в постоянных улучшениях). В основе системы лежат разработки Деминга, Джурана, Фейгенбаума, Исикавы, Тагути и Сингу. Можно говорить, что вышеназванные системы помогают компаниям перейти от централизованной авторитарной модели управления бизнесом к модели, основанной на вовлечении работников в бизнес компании (горизонтальная модель управления заменяет вертикальную).
Что касается системы «Шесть Сигм», то основные идеи и подходы были сформулированы в системе – одной из важнейших компонент Кайдзен – японской системы Lean Production («Бережливое производство»). «Двадцать лет назад качество товаров американской компании Motorola не отличалось стабильностью. Проданная техника то и дело выходила из строя, а число клиентских жалоб росло, как снежный ком. Одному богу известно, что бы могло случиться с репутацией производителя, не поспеши он с поиском решения проблемы. К счастью для Motorola, такое решение удалось найти: в недрах компании было разработано средство против дефектности со специфическим названием «Шесть сигм». Авторы нового метода сосредоточились на контроле критичных параметров в бизнес-процессах – причем критичных для конечного потребителя». В результате действия системы, компания добилась отсутствия дефектов в 99,99% случаев. Канадская компания Camco inc. выпускающая бытовую технику, также пыталась снизить долю брака на своих предприятиях. В частности это касалось брака керамических поверхностей для кухонных электроплит. По статистике, керамическая поверхность была бракована значительно чаще, чем любая другая. Анализ, к которому прибегала компания для выявления причины высокой доли брака керамических плит, не давал ответ о причинах явления. С помощью внедрения на предприятии симбиоза системы контроля качества «Шесть сигм» и методологии «Бережливого производства» (Lean Production) проблему удалось решить. Снижение доли брака позволило компании снизить ежегодные расходы компании более чем на 500 000 тысяч долларов США. Успешный опыт внедрения системы управления бизнесс-процессами «Шесть Сигм» есть и у финансовых институтов. Американская финансовая организация Citibank, входящая в состав Citigroup, с 1997 года применяет систему во всех своих подразделениях по всему миру. Основными задачами, поставленными перед консультантами, помогавшими внедрить систему в практику Банка были:
- Выявление дефектов;
- Разработка методологии по сокращению продолжительности циклов (CTR).
Citibank поставил себе целью сократить количество дефектов и продолжительность циклов в 10 раз в 2000 году и затем продолжать их сокращение в 10 раз каждые два последующих года. Командам, вовлеченным в программу Citibank по выполнению инициатив в области качества, требовалась полная автономность по вопросам принятия решений относительно того, какие изменения в процессах необходимы. Для оказания поддержки этим начинаниям менеджеры высшего звена выступали «спонсорами» инициатив по качеству, входили в состав руководящих комитетов и придерживались политики «открытых дверей», чтобы команды могли обращаться с ними по мере необходимости.
По мнению Питера Клаймса (Peter Klimes), директора по качеству компании Citibank в Чехии, вовлеченность руководителей высшего звена – это непрерывный процесс, начиная с постановки решающих задач и целей вплоть до итоговой презентации результатов. Citibank начал программу обучения качеству в 1997 году. С мая 1997 по октябрь 1997 года более 659 руководителей высшего звена прошли обучение.
А с ноября 1997 и до конца 1998 года еще 7,500 сотрудников прошли обучение в рамках этой же программы. К началу 1999 года уже 92,000 сотрудников компании по всему миру прошли подобное обучение. В результате инновационного применения информационных технологий и управления процессами посредством «Шесть Сигм», служащие стали работать эффективнее, что способствовало повышению удовлетворенности клиентов. На практике действие системы в Банке выглядит следующим образом – контролируется каждая, самая незначительная операция. Это помогает устранить саму возможность различных сбоев. По сути, сотрудники Банка осуществляют контроль самостоятельно. Любое нарушение в системе документооборота (неправильно заполненные документы, не вовремя доставленные документы и т.д.) фиксируется в базе данных.
Периодически руководитель департамента просматривает все зафиксированные в базе данных ошибки. Используя информацию базы данных, руководитель департамента проводит аналитические процедуры (сравнение вероятностного количества удачных операций и их общую долю), таким образом, отмечая слабые места процесса. Такая система учета ошибочных операций позволяет моделировать вероятность значительных сбоев внутри системы, которые прямо или косвенно связаны с мелкими сбоями внутри процесса. Также можно контролировать операции, которые значительно тормозят процесс, и оценить возможность его ускорения. Опыт страховой компании Zurich Financial Services Group так же говорит об успешном внедрении системы «Шесть Сигм». На 1998 год для компании Zurich Financial Services на каждые ?100 прибыли приходилось выплачивать ?125 в связи с жалобами и издержками. Бизнес мог приносить доход только от инвестиций. Часто причинами издержек были неэффективные бизнес процессы и человеческий фактор. 1998 год (как и три последующих за ним) ознаменовались спадом на рынке ценных бумаг, что означало, что компания больше не может полагаться только на инвестиционный источник дохода. Консультанты так сформулировали цели компании на пути повышения эффективности группы в целом:
- Работа с клиентами – правильно делать нашу работу, разобравшись в причинах недовольства клиентов, сформировать их лояльное отношение;
- Совершенствование процесса – постоянно хорошо выполнять свою работу.
Успех программы «Шесть Сигм» измерялся финансовыми показателями. Компания отслеживала длительность проекта (запуск модели управления запускался не единовременно во всех подразделениях компании, а постепенно от направления к направлению), поскольку это влияет на скорость получения результатов. По истечении двух лет с момента начала работы новой системы управления, компания смогла выйти на уровень безубыточности. Среди компаний давно и успешно применяющих систему «Шесть Сигм» на практике, можно выделить следующие компании:
- GE Energy
- Sony Corporation
- Sun Microsystems
- ICICI Bank
- Hewlett-Packard
- Malaysia Airlines
- Telstra
- Thai Carbon Black
- Singapore General Hospital
- JP Morgan
- Johnson and Johnson
Разработанная японской компанией Toyota (в рамках «Производственной системы Toyota») система «5С» также получила мировое признание. Здесь достаточно привести результаты опроса руководителей 300 ведущих американских компаний – «5С» применяется в 79% этих компаний. Среди них Procter & Gamble, Caterpillar, Mars, GM, Ford. Это лишь немногие примеры, доказывающие применимость зарубежных систем менеджмента в рамках иной управленческой культуры. Безусловно, существует и негативный опыт использования зарубежных систем менеджмента. Как отмечает А. Гриффин, японская модель управления Quality Function Deployment (QFD) не получила широко распространения вследствие заложенных в ней механизмов близких японской ментальности, которые оказались несовместимы с американской культурой. Главной причиной неудачи, Гриффин называет присущую американской культуре индивидуальность, которая делает командную работу менее эффективной, чем в Японии, где принципы коллективной работы всегда ставились выше индивидуальной.
Кроме того, известен негативный опыт американских менеджеров внедрения на своих предприятиях системы «канбан», суть которой заключается в том, что бы «производить и поставлять готовые изделия точно к моменту их реализации, комплектующие узлы к моменту сборки готового изделия, отдельные детали – к моменту сборки узлов, материалы к моменту изготовления деталей».
Основное преимущество, которое дает система, это снижение производственных издержек за счет оптимизации внутренней логистики. Далеко не все компании, пытавшиеся использовать идеи управленческой системы «канбан» на практике, достигли видимых успехов. Специалисты связывают это, прежде всего с тем, что японские компании строят свою деятельность на таком элементе японского национального характера как приверженность к работе в команде. В числе основополагающих черт американцев можно назвать – эгоцентризм, что не позволило американским компаниям повсеместно удачно интегрировать рекомендации системы «канбан» на практике. «Американская система менеджмента оказалась невосприимчивой к применению японских форм и методов управления. Это была операция по пересадке органов, оказавшаяся неудачной из-за несовместимости «тканей». Таково мнение специалистов. Но, в тоже время, некоторые американские компании все же успешно используют опыт японских менеджеров в своих корпоративных условиях. Необходимо отметить, что японские компании, более успешно внедряют элементы менеджмента западных компаний. В литературе встречаются гипотезы, основанные на гибкости японского менталитета: «Японец – христианин по вере, буддист по философии и синтоист по взглядам на общество».
В настоящий момент существует тенденция к трансформации японского менталитета в сторону индивидуализации (главной причиной данного факта является общечеловеческая тенденция к индивидуализму, которая отражается в индивидуализации личности в обществе). Известно, что некоторые руководители японских компаний придерживаются мнения, что в японскую систему управления должны быть внесены изменения – «В 2000 году президент Nissan Карлос Гон заявил на одной из пресс-конференции, что японская корпоративная культура нуждается в европеизации. И оказался прав – под его руководством Nissan вышла из затяжного кризиса».
В пользу успешной экспансии японских систем управления на западные предприятия говорит тот факт, что в некоторых странах сегодня встречаются национальные системы управления близкие к японским оригинальным системам. В этой главе уже был приведен пример относительно японских корней американской системы «Шесть сигм». В Финляндии существует система Tuttava, развивающая навыки безопасной и производительной работы, которая очень близка к идеологии системы «5С». Проведенный анализ позволяет сделать важный вывод – национальный характер как система, важный фактор для успешности использования различных (зарубежных) систем менеджмента, но не является решающим. Использование различных (нетрадиционных) систем управления особенно актуально в кризисные периоды для компании (или в период текущего глобального мирового кризиса) так как позволяют найти пути оптимизации использования ресурсов компании.
Источник: журнал «Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук»
Загрузка...
